Derrière chacun de nos mandats, il y a une histoire humaine. Voici comment nous avons aidé des client·e·s à transformer leurs défis en succès.
Le défi. La firme d’architecture de Véronique était au sommet de son art. Les projets prestigieux s’enchaînaient, les prix s’accumulaient. Pourtant, elle ressentait un danger que personne d’autre ne voyait : la complaisance. Leur signature architecturale, autrefois audacieuse, risquait de devenir une cage dorée, les rendant vulnérables aux nouvelles tendances urbaines et aux nouvelles attentes socioécologiques. Son ambition n’était pas de maintenir leur réputation, mais de s’assurer qu’ils continueraient à définir l’avenir. Cette inertie, malgré le succès apparent, menaçait de créer des coûts futurs, une forme de non-adaptation.
Notre impact. Notre mandat n’a pas été de résoudre un problème, mais de mettre à l’épreuve le succès. Grâce à la prospective, nous avons confronté la vision de Véronique et de ses équipes aux futurs possibles des villes, de l’habitation et de la construction. Cet exercice, facilité par nos cycles de cocréation, a révélé des angles morts stratégiques.
De cette prise de conscience est née une action concrète : la création d’une cellule d’innovation sociale, dont l’objectif est double. D’une part, s’attaquer à la construction et à la rénovation écologique pour réduire l’empreinte du secteur et, d’autre part, accroître l’accessibilité des logements.
La firme de Véronique n’est plus seulement reconnue pour son style, mais pour sa capacité à concevoir des habitations mieux adaptées aux enjeux socioécologiques, assurant un développement qui respecte les limites planétaires et les besoins réels de la société.
Le défi. L’usine de transformation métallique de Simon était considérée comme efficace. Les indicateurs étaient au vert, les client·e·s satisfaits. Mais Simon, qui arpentait le plancher chaque jour, voyait les micro-frictions, le temps perdu, le potentiel inexploité. Il était convaincu que ses équipes fonctionnaient à 80% de leur plein potentiel de productivité. Ce coût caché de l’inefficacité non perçue était une fuite d’opportunités et de profitabilité réelle. Il ne voulait pas se contenter d’être bon, il visait l’excellence.
Notre impact. Nous avons implanté les principes et les outils de l’excellence opérationnelle, donnant ainsi naissance à une véritable culture de l’amélioration continue. En formant et en outillant les équipes de Simon sur le terrain via nos cycles de cocréation, nous leur avons donné les clés pour identifier et éliminer elles-mêmes les gaspillages, libérant ainsi leur intelligence collective.
Les résultats ont dépassé les attentes : les équipes de Simon ont augmenté leur productivité de 18% sans investissement majeur, générant un retour sur investissement de plus de 3 pour 1 en moins de deux ans. Ensemble, nous avons également renforcé la robustesse opérationnelle de l’usine, la rendant moins vulnérable aux imprévus et plus apte à maintenir un niveau de productivité élevé.
Le défi. L’association sectorielle de Nathalie représentait un secteur d’activité stratégique pour le Québec. Mais face à une compétition mondiale de plus en plus agressive, Nathalie savait que les succès individuels de ses membres ne suffiraient plus. Le risque était une lente érosion de leur leadership collectif. Sa mission était de transformer son groupement d’entreprises en un écosystème véritablement collaboratif, robuste et résilient.
Notre impact. Nous avons agi comme architectes d’une nouvelle stratégie collective. En animant des ateliers de cocréation avec les dirigeant·e·s du secteur, nous avons aidé à bâtir une vision et une feuille de route pour des projets communs (R&D, formation, etc.), garantissant une appropriation et un engagement forts.
L’association est passée d’un rôle de représentation à un rôle de catalyseur stratégique, renforçant la performance globale et l’attractivité de tout un secteur. Cette dynamique collaborative a également accru la robustesse et la résilience du secteur, lui permettant de mieux s’adapter aux changements du marché mondial et de maintenir son leadership collectif.
Le défi. De l’extérieur, le succès de l’entreprise technologique de Marie-Claude était indiscutable : trois ans à doubler ses revenus chaque année. Mais à l’interne, ce succès avait un coût. Ses équipes étaient à bout de souffle, la qualité des services diminuait, les délais s’allongeaient et, plus inquiétant encore, sa marge de profit s’effritait. Marie-Claude sentait que sa croissance devenait un feu de paille, un risque qui menaçait la pérennité de son entreprise. Cette croissance rapide générait des coûts humains et financiers qui dépassaient les bénéfices réels.
Notre impact. Grâce à notre analyse intelligente 360°, Marie-Claude a pu valider ce qu’elle pressentait : son entreprise courait après la croissance des revenus, au point d’en oublier l’essentiel. Cette course, valorisante pour son ego dans son club d’EntreChefs PME, avait en réalité fragilisé les fondations de son entreprise.
Ensemble, grâce à notre méthode unique de cocréation qui a mobilisé l’intelligence collective de ses équipes, nous avons orchestré et mis en œuvre un pivot stratégique. Le nouvel objectif n’était plus de grandir à tout prix, mais de faire mieux. Nous avons recentré la stratégie sur la croissance des profits, revu le modèle d’affaires et fait le ménage dans le portfolio pour ne conserver que les produits et les client·e·s les plus rentables. Nous avons aussi redéfini la stratégie marketing pour l’aligner sur une nouvelle proposition de valeur.
Aujourd’hui, Marie-Claude dort mieux. Son entreprise a retrouvé une taille humaine, ses équipes ont repris le contrôle des opérations, et ses profits sont plus élevés que jamais, avec une augmentation de 7% de sa marge de profit en moins de 18 mois. Au-delà de la performance retrouvée, elle a bâti une entreprise plus robuste, capable de mieux résister aux pressions du marché, et plus résiliente, prête à s’adapter aux futurs défis, prouvant qu’un développement sain est supérieur à une croissance non maîtrisée.
Le défi. Marc, actionnaire et vice-président, opérations d’une entreprise de construction, était à bout de souffle. Les projets affluaient, mais les délais s’allongeaient, les coûts explosaient, la qualité chutait et la marge de profit fondait. Ses équipes dans les bureaux et les chantiers étaient constamment en mode urgence, à courir sans avancer, à éteindre des feux plutôt qu’à bâtir. Une croissance qui génère plus de problèmes que de bénéfices réels mettait son entreprise en péril. Il le savait, continuer comme ça, c’était entrer droit dans le mur.
Notre impact. En moins d’un mois, notre analyse du flux de travail, de la soumission d’un projet jusqu’à sa fermeture, a mis en lumière deux goulots majeurs : un dans les bureaux, un sur les chantiers. Par le biais de nos cycles de cocréation, où ses équipes ont été activement impliquées dans la conception, l’expérimentation et l’implantation des changements, une première intervention ciblée a augmenté leur capacité de 30% sans investissement majeur.
Par la suite, en optimisant l’ensemble du flux de travail, nous avons réduit le temps de livraison des projets de 30%, augmenté la productivité horaire sur les chantiers de 10% et éliminé 80% des coûts de non-qualité, générant un retour sur investissement de 4 pour 1 en douze mois.
Au-delà des chiffres de performance, Marc et ses équipes ont retrouvé la maîtrise de leurs chantiers. L’urgence constante a laissé place à la fierté de bâtir, et l’entreprise est devenue plus robuste face aux aléas des projets, capable de maintenir sa cadence et sa qualité même sous pression, démontrant que l’excellence opérationnelle est le fondement d’une croissance maîtrisée.
Le défi. La MRC portait les cicatrices d’un lourd passé industriel, des blessures visibles sur le paysage et dans les cœurs, qui avaient laissé un territoire appauvri. À la tête du développement économique, Isabelle refusait cette fatalité. Sa mission était claire : trouver des stratèges pour transformer ces cicatrices en fierté et bâtir un nouvel avenir.
Notre impact. Notre premier geste fut de réunir les forces vives du territoire, car avant de dessiner une carte, il faut s’entendre sur la destination. Grâce à nos cycles de cocréation, en créant un espace de dialogue structuré entre élu·e·s, chef·fe·s d’entreprise et fonctionnaires, nous avons vu une puissante synergie naître de leurs ambitions croisées et une appropriation collective de la démarche.
De cette énergie collective est née plus qu’un plan, une promesse : une vision rassembleuse pour 2040, portée par une feuille de route pour agir sans attendre et rendre le territoire à la fois prospère, fier de son passé et maître de son avenir. Cette démarche a permis de renforcer la résilience du territoire en améliorant sa capacité à se réinventer après le choc, forgeant un développement qui respecte les forces et les limites du territoire.
Le défi. David ne dirigeait pas seulement une PME de machinerie industrielle; il était le gardien de la troisième génération d’une entreprise familiale. Quand son marché traditionnel a commencé à s’effondrer, ce n’est pas seulement des revenus qu’il a vu disparaître, mais l’œuvre de toute une vie. Son modèle d’affaires, autrefois performant, était devenu désuet face aux nouvelles réalités.
L’idée de devoir fermer, de mettre la clé sous la porte, était une angoisse constante. Mais il y avait une peur pire encore, celle de laisser son héritage devenir une entreprise zombie, qui survit sans âme et sans avenir. Poussé par un refus viscéral de ce destin, il s’est mis en quête non pas de simples consultants, mais de stratèges pour l’aider à orchestrer la renaissance de son entreprise.
Notre impact. Notre collaboration a commencé par une question fondamentale : au-delà de vos produits actuels, quel est le véritable savoir-faire de votre entreprise? Notre analyse a révélé des compétences productives uniques, une expertise en ingénierie et en fabrication de produits complexes. Plutôt que de s’accrocher à un marché en déclin, nous avons projeté cette expertise vers les futurs possibles, là où les compétences productives seraient non seulement pertinentes, mais vitales.
Le secteur de l’énergie s’est imposé comme une évidence. De là est né le pivot stratégique, un retrait progressif des produits et client·e·s actuels, au profit d’une réorientation pas à pas vers la conception et la fabrication d’équipements destinés au secteur des énergies renouvelables.
Aujourd’hui, l’entreprise a renoué avec une croissance maîtrisée en se recentrant sur un pilier essentiel de l’économie. Son héritage n’est plus un fardeau à défendre, mais le socle sur lequel bâtir l’avenir ; plus robuste et résiliente, elle sait désormais se transformer et prospérer dans un nouvel environnement.
Le défi. Catherine, propriétaire d’une agence de marketing numérique, a vu 50% de ses revenus s’évaporer en un an avec la fin des subventions gouvernementales pour ses client·e·s et la montée en puissance de l’intelligence artificielle (IA). Son modèle d’affaires traditionnel, autrefois profitable, était devenu inefficace et vulnérable face aux nouvelles réalités, générant des coûts insoutenables. Sa priorité était simple et brutale : survivre. Elle devait couper dans ses coûts, mais où et comment, sans sacrifier l’essentiel? C’était une décroissance subie et terrifiante.
Notre impact. Plutôt que de voir l’IA comme une menace à combattre, nous l’avons abordée comme le cœur du changement. Notre collaboration, structurée par des cycles de cocréation où les équipes de Catherine ont activement participé à la définition des changements, a consisté à redéfinir le modèle d’affaires, non pas pour se défendre contre l’IA, mais pour en prendre le contrôle.
Ensemble, nous avons bâti une feuille de route pour transformer l’IA d’un adversaire qui détruisait sa valeur en une alliée qui la démultiplie. Au lieu de voir l’IA remplacer ses services, nous avons cocréé une nouvelle proposition de valeur où l’expertise humaine de ses équipes s’appuyait sur la puissance de la machine. La surspécialisation des rôles, typique des agences, a été remplacée par une structure plus petite où chaque membre est à la fois multidisciplinaire, pleinement responsabilisé·e et expert·e en IA.
Aujourd’hui, Catherine ne subit plus la quatrième révolution industrielle : elle la pilote. Son agence, autrefois au bord du gouffre, est devenue un modèle de robustesse et de résilience, capable de performer dans un nouveau paradigme. Elle n’a plus peur de l’avenir, car elle a appris à le construire et à s’y adapter, prouvant qu’une transformation majeure peut changer une situation difficile en opportunité.
Le défi. À la tête d’une association représentant une soixantaine d’usines bioalimentaires, Jean-Paul sentait le besoin de guider les décisions d’investissement d’une douzaine de ses membres. Ceux-ci étaient vivement encouragés par des firmes de technologies, avec le soutien financier d’Investissement Québec, à s’engager dans de coûteux projets de numérisation et d’automatisation. Sur le papier, la promesse était séduisante : améliorer leur compétitivité et leur productivité. Toutefois, cette course en avant soulevait un doute au ministère de l’économie, de l’innovation et de l’énergie (MEIE) : était-ce les bons projets?
Notre impact. Mandaté par Jean-Paul sous la recommandation du MEIE, notre rôle n’a pas été d’évaluer les technologies. Nous avons débuté ce mandat stratégique en posant la question fondamentale qui avait été oubliée : les usines auront-elles encore de la matière première à transformer d’ici 5 à 20 ans? Nous étions convaincus qu’investir dans des technologies de production sans tenir compte de la disponibilité des ressources naturelles était risqué.
Notre analyse des ressources naturelles a eu l’effet d’un coup de tonnerre : elle a révélé que leur surexploitation, combinée aux impacts des changements climatiques, menaçait non seulement quelques usines de fermeture à court terme, mais la survie même de la majorité du secteur d’ici 2050. L’enjeu a basculé de la technologie à la survie. Il fallait désormais réorienter, voire fermer, certaines usines.
Nous avons animé des cycles de cocréation avec les industriels pour les accompagner et mettre en œuvre des changements dans ce contexte difficile pour qu’ils évitent l’endettement inutile et pivotent vers des produits et pratiques porteurs d’avenir, renforçant ainsi la robustesse et la résilience du secteur face aux défis environnementaux et économiques.
Prenez rendez-vous avec Jean-Pierre Dubé, fondateur de Coboom, pour une heure de visioconférence stratégique pour explorer vos défis et opportunités.
