Depuis des années, nous faisons le même constat dans nos accompagnements auprès des PME : les services-conseils sont surtout utilisés par une minorité de dirigeant·es à la tête d’entreprises déjà relativement solides. À l’inverse, les PME qui auraient parfois le plus à gagner d’un accompagnement structurant sont souvent celles qui y ont le moins recours.
Dans notre expérience, cette minorité de dirigeant·es qui investit régulièrement dans de l’expertise externe demeure très limitée. Cette situation contribue selon nous à expliquer une partie des difficultés de productivité, de compétitivité et de transformation que rencontrent plusieurs PME québécoises.
Dans les entreprises plus fragiles, les difficultés sont souvent expliquées d’abord par l’environnement externe : ralentissement du marché, pression de la concurrence, pénurie de main-d’œuvre, décisions gouvernementales, hausse des coûts ou règles du jeu qui changent constamment. Lorsque les problèmes sont principalement attribués à ce qui se passe à l’extérieur de l’entreprise, investir dans des services-conseils peut facilement sembler secondaire, voire inutile.
À cela s’ajoutent la fatigue, le manque de marge de manœuvre financière et une phrase que nous entendons régulièrement : « On sait ce qu’il faudrait faire. » Pourtant, savoir globalement ce qui devrait changer est très différent de savoir comment transformer en profondeur une stratégie, un modèle d’affaires, une gouvernance ou des façons de faire.
Gérer une entreprise au quotidien exige certaines compétences. La transformer profondément en exige d’autres. Ces compétences se développent notamment en ayant accompagné de nombreuses entreprises, observé différents modèles, expérimenté plusieurs approches et appris de transformations réalisées dans des contextes très différents.
Il existe également une dimension plus personnelle. Dans certaines cultures entrepreneuriales très marquées par l’idée du « self-made », demander de l’aide peut être perçu comme l’aveu d’une limite. Nous observons pourtant l’inverse chez plusieurs dirigeant·es qui utilisent régulièrement de l’expertise externe : ils considèrent cette décision comme un investissement stratégique au service de l’entreprise, et non comme une remise en question de leur capacité à la diriger.
Dans une métacrise appelée à durer, la vraie question pour une PME n’est probablement plus : « Comment tenir jusqu’à ce que ça passe ? » Elle devient plutôt : « Comment utiliser les chocs actuels et ceux qui s’annoncent pour transformer notre entreprise et la rendre plus robuste ? »
Les dirigeant·es qui se posent sérieusement cette question comprennent généralement qu’une transformation en profondeur demande du recul, une lecture systémique et parfois un accompagnement externe capable de challenger les certitudes, structurer les choix et accélérer les décisions.
La question devient alors simple : voulons-nous attendre que l’environnement redevienne plus favorable, ou investir maintenant pour bâtir une entreprise capable de naviguer autrement ?
