Le Centre sur la productivité et la prospérité – Fondation Walter J. Somers de HEC Montréal a publié en mai son étude annuelle. L’un de ses constats retient particulièrement notre attention : les entreprises les mieux dirigées ont généralement à leur tête des personnes plus scolarisées que la moyenne.
Ce constat rejoint directement notre expérience de terrain. Depuis 36 ans, nous avons accompagné plus de 2 000 dirigeants d’entreprise, dont une très forte proportion détenait un diplôme universitaire. Les ingénieurs et les comptables professionnels agréés étaient particulièrement nombreux, aux côtés de dirigeants issus de la finance et de l’administration, souvent avec une maîtrise ou un autre diplôme de deuxième cycle.
L’étude rappelle qu’au Québec, seulement 33 % des PME sont dirigées par une personne détenant au minimum un baccalauréat. Cette donnée mérite beaucoup plus d’attention dans le débat sur notre retard de productivité, parce que la performance d’une entreprise dépend aussi de la capacité de ses dirigeants à comprendre des problèmes complexes, prendre de meilleures décisions et faire évoluer leur entreprise.
Un diplôme universitaire garantit évidemment peu de choses à lui seul. Sa véritable valeur se trouve dans les habitudes intellectuelles qu’il contribue à développer : apprendre à apprendre, structurer sa pensée, analyser des problèmes complexes, tester ses hypothèses et mesurer les limites de ses propres connaissances. Ces capacités deviennent particulièrement importantes lorsque les décisions touchent simultanément la stratégie, les opérations, les finances, les technologies et les humains.
Nous observons d’ailleurs des comportements récurrents chez les dirigeants les plus solides que nous accompagnons. Ils lisent, se forment, confrontent leurs idées, recherchent des expertises qu’ils ne possèdent pas et s’entourent de personnes plus compétentes qu’eux dans plusieurs domaines. Ils considèrent la formation, le conseil et l’expertise externe comme des moyens d’accélérer leur apprentissage et d’améliorer leurs décisions.
Notre expérience révèle également un autre phénomène. Les dirigeants disposant de moins de formation structurée ont parfois moins de repères pour évaluer objectivement leurs propres pratiques de gestion, ce qui peut favoriser une surestimation de la performance réelle de leur entreprise. Une culture de gestion forte repose justement sur la capacité à mesurer, comparer, apprendre et remettre constamment ses hypothèses à l’épreuve des résultats.
Au Québec, nous parlons énormément de technologies, d’automatisation, d’intelligence artificielle et d’investissements pour améliorer la productivité. Le capital humain des personnes qui dirigent les entreprises mérite exactement la même attention, parce qu’une technologie performante entre les mains d’une équipe de direction incapable de bien l’intégrer crée rarement un avantage durable.
Après des milliers de dirigeants accompagnés, notre constat demeure remarquablement constant : les meilleures entreprises investissent autant dans la qualité de leurs dirigeants que dans leurs équipements, leurs technologies et leurs processus. La qualité d’une entreprise dépasse rarement celle des personnes qui la dirigent.
